Nhìn lại lộ trình Tái cơ cấu
Giai đoạn 1 của Tái cơ cấu VNPT kéo dài khoảng một năm với việc tách biệt giữa hoạt động Kinh doanh và Kỹ thuật ở khối 63 VNPT tỉnh/thành hướng tới phương châm hoạt động “Chuyên biệt - Khác biệt - Hiệu quả”.
Sau khi hoàn thành tái cấu trúc giai đoạn 1, Tập đoàn đã đưa vào hoạt động 3 Tổng công ty gồm: VNPT-Vinaphone, VNPT-Media, VNPT-Net. Với sự ra đời của 3 Tổng công ty, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn sẽ là một chuỗi giá trị từ Nội dung đến Hạ tầng rồi tới Khách hàng. Đây cũng là điểm khởi đầu cho giai đoạn 2 thực hiện Đề án Tái cơ cấu VNPT, giai đoạn quan trọng làm tiền đề cho hoạt động của VNPT cả về hạ tầng mạng lưới và hệ thống bán hàng, giúp VNPT khắc phục được những bất cập trước đây.
Giai đoạn 3 của Tái cơ cấu là sắp xếp lại khối văn phòng và các ban chức năng của Tập đoàn khi hoạt động 63 VNPT tỉnh/thành và ba Tổng công ty cơ bản đã đi vào ổn định. Điều này giúp không ảnh hưởng tới khách hàng và tuân thủ nguyên tắc xuyên suốt khi thực hiện tái cơ cấu “trên động, dưới không động”. Việc sắp xếp lại các Ban giúp đảm bảo tính khoa học trong quản trị, không chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ. Theo đó, các Ban trực thuộc Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn sẽ chỉ tập trung làm công tác lập kế hoạch, chiến lược trong tầm nhìn 5 năm và chức năng giám sát các đơn vị. Hai Ban trực thuộc Hội đồng thành viên của Tập đoàn sẽ tập trung vào nghiên cứu chiến lược dài hạn, trên 5 năm.
Tiếp sau thành công thí điểm chuyển giao 6 Trung tâm Kinh doanh về Tổng công ty VNPT-Vinaphone, từ 1/10, với việc chuyển giao xong 57 Trung tâm kinh doanh còn lại, Tập đoàn đã hoàn thành việc Tái cơ cấu sớm hơn 5 năm so với lộ trình đã đề ra.
Niềm tin về sự phát triển
Một điểm nhiều người dễ nhận thấy, đó là công tác triển khai Tái cơ cấu đã được Tập đoàn thực hiện quyết liệt, nhanh gọn và khoa học. Điều này tạo niềm tin trong cả xã hội và cán bộ, công nhân viên VNPT về thành công của công tác tái cơ cấu. Những kết quả tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 và những tháng đầu năm 2015 đã chứng minh “con thuyền” VNPT đang đi đúng hướng.
Cốt lõi của quá trình tái cấu trúc thành công là ở việc áp dụng phương pháp quản trị hiện đại (BSC), tạo động lực, khuyến khích sáng tạo cho người lao động, giảm tối đa khối quản lý (chỉ còn mức 10%). Ở mỗi vị trí đều có đánh giá công việc rõ ràng. Trên cơ sở xác định vị trí công việc, Tập đoàn xây dựng từ điển năng lực dành cho mỗi vị trí, gồm cả năng lực trình độ chuyên môn nghiệp vụ và năng lực thực tế. Người đứng đầu mà không hoàn thành nhiệm vụ thì trong năm sẽ phải chịu miễn nhiệm. Nếu ở mức trung bình kém ở năm thứ hai liên tiếp sẽ bị miễn nhiệm. Đồng thời, Tập đoàn cũng sẽ ban hành quy chế luân chuyển lao động, bao gồm cả người quản lý và lao động. Mỗi năm sẽ luân chuyển 10 - 20% để tạo môi trường, động lực và tăng cường thực tiễn cho người lao động.
Trong bước đầu chuyển đổi theo mô hình hoạt động mới, 17.000 lao động đã được chuyển sang khối kinh doanh, các yêu cầu về thoái vốn khỏi 63 công ty cổ phần, liên kết, ngoài ngành được thực hiện quyết liệt. VNPT cũng đã chuyển 40% lực lượng chuyên viên Tập đoàn xuống đơn vị sản xuất, trước đây khối cơ quan Tập đoàn có hơn 500 lao động thì nay chỉ còn hơn 300 lao động.
Như vậy, nguồn lực cho SXKD đã sẵn sàng. Cùng với việc không ngừng tìm cơ chế, giải pháp thúc đẩy sản xuất kinh doanh, đổi mới tư duy làm việc, tập trung nguồn lực sẽ giúp VNPT tiếp tục hiện thực hóa mục tiêu chiến lược là trở nên Chuyên biệt - Khác biệt - Hiệu quả, tiếp tục phát triển bền vững trong cạnh tranh và hội nhập.
