Chuyển đổi số - yếu tố nào quyết định thành công?

Theo kết quả khảo sát của Forber, các giám đốc, CEO và giám đốc điều hành cấp cao đều cho rằng rủi ro chuyển đổi số luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. 70% trong số các sáng kiến chuyển đổi số đã không đạt được mục tiêu; trong số 1,3 nghìn tỷ USD đã chi cho chuyển đổi số trong năm 2018, ước tính 900 tỷ USD đã bị lãng phí. Vậy tại sao chỉ một số doanh nghiệp đã nỗ lực chuyển đổi số thành công và đa số thì thất bại? Đâu sẽ là nguyên nhân và đâu sẽ là yếu tố quyết định thành công trong chuyển đổi số?

 

 

 

Thành công trong chuyển đổi số hoàn toàn phụ thuộc vào các nhân viên làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu của chương trình chuyển đổi. Toàn bộ doanh nghiệp, chứ không phải chỉ là một vài người trong cùng một nhóm chuyển đổi số, phải đoàn kết để thúc đẩy thành công. Thật không may, hầu hết các tổ chức đều được phân cấp theo cấu trúc chức năng (silo), khi đó các chức năng của tổ chức được thực hiện theo chiều dọc, việc tách biệt này khiến các đơn vị chức năng và các đơn vị kinh doanh phải "vật lộn" để giao tiếp, phối hợp và hợp tác trong khi thực hiện các sáng kiến chuyển đổi số.

 

Tình hình sẽ ngày càng trở nên tồi tệ hơn, khi các công cụ làm việc đa dạng, kho lưu trữ dữ liệu và quy trình công việc trải dài trong toàn bộ các đơn vị chức năng khác nhau của doanh nghiệp, dẫn đến chỉ một phần tương đối nhỏ trong thời gian làm việc của một người lao động - 39% theo nghiên cứu của https://www.workfront.com - được dành cho công việc chính của họ. Quá nhiều thời gian trong ngày làm việc bị nuốt chửng bởi email, nhiệm vụ hành chính và các cuộc họp. Thời gian đáng kể bị mất bởi những việc nản lòng "trong bóng tối", chỉ nhằm cố gắng điều hướng các kết nối bên trong và giữa các silo, trong khi phải thực hiện công việc liên nhóm trong toàn bộ doanh nghiệp.

 

 

Một hệ thống hồ sơ có thể được hiểu là nguồn dữ liệu có thẩm quyền cho một tổ chức. Có bốn hệ thống hồ sơ chính cho phép hệ sinh thái dịch vụ thành công: Hệ thống hồ sơ hoạt động, hệ thống hồ sơ khách hàng, hệ thống hồ sơ tài chính và hệ thống hồ sơ nhân sự.

 

Tất cả các doanh nghiệp đều có hệ thống hồ sơ cho các chức năng quan trọng. SAP và NetSuite cung cấp các hệ thống hồ sơ tài chính; Salesforce cung cấp một hệ thống hồ sơ khách hàng (hoặc bán hàng). Ngoài ra, còn có các hệ thống hồ sơ cho các chức năng khác, chẳng hạn như CNTT và Nhân sự. Tuy nhiên, hãy hỏi bất kỳ nhà quản lý điều hành nào trong doanh nghiệp, và họ sẽ rất khó khăn để có thể cung cấp những thông tin như bao nhiêu người và bao nhiêu khoản đầu tư trong các sáng kiến chuyển đổi số. Các doanh nghiệp hiện thiếu một hệ thống hồ sơ điều hành, đóng vai trò là nguồn có thẩm quyền về các khoản đầu tư, tiến độ và kết quả công việc của tổ chức. 

 

Bằng cách kết nối các kế hoạch cốt lõi, thực thi, kế toán dự án và hệ thống phân tích trong một môi trường hoạt động duy nhất, các tổ chức có thể trải nghiệm khả năng hiển thị và dự đoán nhanh chóng. Cơ sở hạ tầng kỹ thuật số này cũng sẽ trở thành trái tim của tổ chức và có thể cải thiện các quy trình bằng cách đóng gói các thực tiễn tốt nhất vào các khung, hướng dẫn, phân tích và hiểu biết cần thiết để vận hành thành công một doanh nghiệp.

 

Cách tiếp cận công việc không hiệu quả, phân cấp theo cấu trúc silo, theo dõi công việc qua hàng ngàn bảng tính, email, và các giải pháp điểm là phổ biến trong các tổ chức thuộc mọi quy mô và ngành công nghiệp. Các vấn đề phát sinh do cách tiếp cận silo là rất nhiều, nhưng chủ yếu là không thể có được một báo cáo tổng thể về các sáng kiến chuyển đổi số quan trọng. phương hướng cho các công việc đang thực hiện trên thực tế. Kết quả là hiệu suất tài chính của tổ chức trong năm tài chính là một chỉ số tụt hậu thay vì được quản lý tích cực.

 

Thông thường, một doanh nghiệp sẽ cố gắng sử dụng giải pháp ERP như là hệ thống hồ sơ điều hành, vì đây là giải pháp duy nhất phù hợp để đo lường từ xa công việc. Nhưng điều đó cũng giống như quản lý những nỗ lực làm việc thông qua gương chiếu hậu. Đáng buồn thay, hệ thống hồ sơ điều hành công việc trong doanh nghiệp vẫn chưa được thừa nhận và áp dụng chính thống.

 

 

 

Những công nhân tri thức ngày nay và cả dây chuyền hệ thống của thế kỷ 21, đang được hỗ trợ bởi các công cụ và phương pháp của thế kỷ 20 đã lỗi thời. Các nhân viên vẫn được coi như các công nhân thủ công – các cá thể độc lập được phân cấp, chuyển giao thủ công bởi các công cụ cũ – thay vì được tích hợp vào một nhóm doanh nghiệp với các nền tảng cung cấp khả năng hiển thị trên toàn bộ dây chuyền hệ thống và tự động hóa công việc và làm việc đa chức năng. Các nhà lãnh đạo cần học cách các nhóm trong tổ chức của họ chuyển giao thực tế và loại bỏ những mâu thuẫn gây ra bởi yếu tố kinh nghiệm.

 

 

Phần lớn công việc trong ngày được thể hiện dưới dạng công việc trong "bóng tối": nhiệm vụ hành chính, các cuộc họp, trả lời email, v.v.. Mặc dù các công việc này có những giá trị nhất định trong các phòng chức năng nhưng tất cả chúng ta đều nhận thấy đây chính là những công việc cần loại bớt trong khuôn khổ công việc. Có bao nhiêu trạng thái đang họp sẽ được loại bỏ bởi một cơ chế báo cáo tự động? Có thể tiết kiệm được bao nhiêu thời gian mà không cần phải phân loại thư điện tử nếu như có được sự cộng tác trong khi thực hiện các dự án và trong thực hiện công việc, như với trường hợp có một hệ thống hồ sơ điều hành?

 

 

Chúng ta thường phải mất một phần tư thời gian chỉ để tìm kiếm thông tin; mà đó chỉ là tìm kiếm các tệp mà chúng ta đã khởi tạo, được lưu trữ trong một số silo dữ liệu dưới tên thư mục mà chúng ta đã quên. Đã đến lúc bắt đầu hợp nhất (hoặc ít nhất là chỉ hướng) các nguồn dữ liệu này vào một nơi duy nhất mà các nhóm có thể truy cập dữ liệu khi cần để thực hiện công việc của mình, theo cách tự phục vụ và theo thời gian thực.

 

 

Là lãnh đạo công nghệ, chúng ta có một thách thức to lớn. Peter Drucker, cha đẻ của ngành Quản trị kinh doanh hiện đại, là tác giả nhiều cuốn sách quản lý nổi tiếng, trong đó có cuốn Những thách thức của quản lý trong thế kỷ 21, đã đóng khung thách thức này khi cho rằng: "Sự quan trọng nhất, và thực sự đóng góp của quản lý trong thế kỷ 20 là tăng gấp năm mươi lần năng suất của công nhân sản xuất thủ công. Quản lý đóng góp quan trọng nhất và cần phải thực hiện trong thế kỷ 21 cũng tương tự, để tăng năng suất của công việc tri thức và công nhân tri thức".

 

Để đáp ứng thách thức này, cần phải suy nghĩ lại về cách các nhóm làm việc cùng nhau trong toàn bộ doanh nghiệp và áp dụng cách tiếp cận hiện đại để làm việc với các hệ thống và mô hình mới, được kích hoạt bởi các công cụ phù hợp. Chỉ sau đó, chúng ta mới có thể khai thác triệt để khoản đầu tư khổng lồ của mình vào chuyển đổi số và nhận được lợi nhuận dự kiến cho khoản chi tiêu. Sau đó, chúng ta có thể cho phép các nhóm của mình tập trung vào những gì chúng ta thực sự muốn họ làm: mơ ước, sáng tạo và đổi mới.

 

Về cơ bản, bởi vì hầu hết các công nghệ kỹ thuật số chỉ cung cấp khả năng tăng hiệu quả và sự gắn kết với khách hàng. Do vậy, nếu thiếu đi cách tiếp cận đúng đắn để thay đổi và quy trình tổ chức hiện tại còn thiếu sót, thì chuyển đổi số sẽ đơn giản là phóng đại những sai sót đó.

 

 

 

Để tăng cường hiệu suất của tổ chức thông qua việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số, các nhà lãnh đạo thường nhắm đến một công cụ cụ thể, ví dụ như "Tổ chức cần một chiến lược học máy". Nhưng chuyển đổi số cần được dẫn dắt bởi chiến lược kinh doanh rộng hơn.

 

Tại Li & Fung, các nhà lãnh đạo đã phát triển chiến lược ba năm để phục vụ thị trường, trong đó các ứng dụng di động cũng quan trọng như các cửa hàng truyền thống. Họ đã tập trung vào ba khía cạnh: tốc độ, đổi mới và số hóa. Cụ thể, Li & Fung đã tìm cách giảm thời gian sản xuất, tăng tốc độ tiếp thị và cải thiện việc sử dụng dữ liệu trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Không có một công nghệ duy nhất nào có thể cung cấp "tốc độ" hay "sáng tạo", hoặc đồng thời cả hai - Sự kết hợp tốt nhất các công cụ, sẽ cho phép các tổ chức thay đổi tầm nhìn.

 

Sau khi xác lập các mục tiêu cụ thể, công ty quyết định lựa chọn các công cụ kỹ thuật số sẽ áp dụng. Ví dụ, để tăng tốc độ tiếp thị, Li & Fung đã áp dụng công nghệ thiết kế ảo và đã giúp họ giảm thời gian từ thiết kế xuống 50%. Li & Fung cũng giúp các nhà cung cấp cài đặt hệ thống quản lý theo dõi dữ liệu thời gian thực để tăng hiệu quả sản xuất và xây dựng Total Source, một nền tảng kỹ thuật số tích hợp thông tin từ khách hàng và nhà cung cấp. Bộ phận tài chính đã thực hiện cách tiếp cận tương tự và cuối cùng đã giảm hơn 30% thời gian đóng cửa cuối tháng và tăng hiệu quả vốn lưu động lên 200 triệu đô la.

 

 

Các tổ chức tìm kiếm việc chuyển đổi số thường nhờ cậy đến một đội ngũ chuyên gia tư vấn bên ngoài có xu hướng áp dụng các giải pháp cứng nhắc (one-size-fits-all solutions) dưới danh nghĩa "thực hành tốt nhất". Cách tiếp cận hợp lý để chuyển đổilà các tổ chức nên dựa vào những người trong cuộc - những nhân viên có kiến thức sâu sắc về công việc và những gì không nằm trong quy trình hàng ngày. Thông thường các công nghệ mới có thể không cải thiện năng suất của tổ chức không phải vì những sai sót cơ bản trong công nghệ mà vì những hiểu biết về nội bộ đã bị bỏ qua.

 

Hạt Santa Clara ở California (Mỹ) là một ví dụ. Sở Kế hoạch và Phát triển đã tái thiết kế lại các luồng công việc với mục tiêu nâng cao hiệu quả và trải nghiệm khách hàng. Ban đầu, các chuyên gia tư vấn bên ngoài đưa ra các khuyến nghị quy trình phê duyệt giấy phép dựa trên những kết quả công việc mà chính họ đã thực hiện cho các khu vực pháp lý khác, có xu hướng thực hiện một cách tiếp cận phi tập trung. 

 

Tuy nhiên, các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, dựa trên các tương tác với cư dân, cho rằng một quy trình thống nhất hơn sẽ được đón nhận tốt hơn. Do đó, Sở đã điều chỉnh rất nhiều các công cụ, quy trình, sơ đồ và các yếu tố chính được đề xuất trong phần mềm lõi khi họ thiết kế lại quy trình làm việc. Do đó, thời gian xử lý giấy phép đã được cắt giảm 33%.

 

 

Nếu mục tiêu của chuyển đổi số là cải thiện sự hài lòng và thân thiện của khách hàng, thì trước hết các tổ chức phải thực hiện một giai đoạn chuẩn đoán chuyên sâu khách hàng. Các nhà lãnh đạo thường mong đợi việc thực hiện công việc trên một công cụ hoặc ứng dụng duy nhất sẽ tự nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, kinh nghiệm của Sở Kế hoạch và Phát triển Hạt Santa Clara cho thấy cách tốt nhất để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng thường là thực hiện các thay đổi trên quy mô nhỏ với các công cụ khác nhau tại các điểm khác nhau của chu kỳ dịch vụ. Cách duy nhất để biết nơi thay đổi và cách thay đổi là thông qua việc có được thông tin đầu vào bao quát và chuyên sâu từ khách hàng.

 

Các nhân viên của Sở Kế hoạch và Phát triển Hạt Santa Clara đã thực hiện hơn 90 cuộc phỏng vấn cá nhân với khách hàng, trong đó đề nghị mỗi khách hàng mô tả điểm mạnh và điểm yếu của Sở. Ngoài ra, Sở cũng yêu cầu các bên liên quan khác nhau - bao gồm các đại lý, nhà phát triển, nhà xây dựng, nhà nông và các tổ chức nghiên cứu quan trọng tại địa phương, Đại học Stanford - xác định nhu cầu của họ, thiết lập các ưu tiên và phân loại hiệu suất của Sở. 

 

Sau đó, Sở xây dựng đầu vào để đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sự minh bạch hơn trong quy trình phê duyệt giấy phép, đã chia quá trình thành các giai đoạn và thay đổi cổng thông tin khách hàng; bây giờ khách hàng có thể theo dõi tiến trình của các đơn xin cấp phép khi chúng chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo. Để rút ngắn thời gian xử lý, Sở đã cấu hình phần mềm nhân viên để tự động xác định các đơn xin cấp phép bị đình trệ. Để trợ giúp cá nhân, Sở đã cho nhân viên Trung tâm Cấp phép kiểm soát quy trình cấp giấy phép.

 

 

Khi nhân viên nhận thấy rằng chuyển đổi số có thể đe dọa công việc của họ, họ có thể chống lại những thay đổi một cách có ý thức hoặc vô thức. Nếu việc chuyển đổi số sau đó trở nên không hiệu quả, nhà quản lý cuối cùng sẽ từ bỏ nỗ lực và khi đó công việc của họ sẽ được cứu vãn (hoặc là sẽ phải ra đi). Điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là nhận ra những nỗi sợ hãi đó và nhấn mạnh rằng quy trình chuyển đổi số là cơ hội để nhân viên nâng cấp chuyên môn cho phù hợp với thị trường trong tương lai. 

 

Theo kinh nghiệm của một người đã từng huấn luyện hơn 20 nghìn nhân viên từ nhiều tổ chức trong quy trình chuyển đổi số - những người tham gia khóa huấn luyện thường hoài nghi về toàn bộ hoạt động ngay từ lúc bắt đầu. Việc huấn luyện, được thực hiện với một quy trình từ trong ra ngoài. Tất cả những người tham gia được yêu cầu đưa ra những đóng góp độc đáo của họ cho các tổ chức, và sau đó kết nối những thế mạnh đó với các thành phần của quy trình chuyển đổi số - sau này họ sẽ chịu trách nhiệm về chính những đóng góp đó, nếu có thể. Điều này cho phép nhân viên kiểm soát việc chuyển đổi số sẽ diễn ra như thế nào và tiếp cận các công nghệ mới như là phương tiện để nhân viên trở nên tuyệt vời hơn trên cơ sở những gì họ đã từng làm rất tốt.

 

Tại CenturyLink, đội ngũ bán hàng đã xem xét áp dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để tăng năng suất của họ. Tuy nhiên, AI phải được triển khai như thế nào vẫn là một câu hỏi mở. Cuối cùng, nhóm đã tùy chỉnh một công cụ AI để tối ưu hóa từng nỗ lực của nhân viên bán hàng, bằng cách gợi ý sẽ gọi khách hàng nào, khi nào sẽ gọi và nói nội dung gì với khách hàng. Công cụ này cũng chứa một thành phần Gamification - là việc ứng dụng các nguyên lý, thành tố trong thiết kế game vào các lĩnh vực, tình huống không phải game (và thường dễ gây nhàm chán) với mục đích khiến những người tham gia cảm thấy hào hứng và tương tác nhiều hơn; làm cho quá trình bán hàng trở nên thú vị hơn. Điều này làm tăng sự hài lòng của khách hàng - và giúp tăng trưởng 10% doanh số.

 

 

Các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon được biết đến với việc ra quyết định nhanh chóng, tạo mẫu nhanh và cấu trúc phẳng. Quá trình chuyển đổi số vốn không chắc chắn: những thay đổi cần được thực hiện tạm thời và sau đó điều chỉnh; quyết định cần phải được đưa ra nhanh chóng; và các nhóm từ khắp nơi trong tổ chức cần tham gia. Kết quả là, chính hệ thống phân cấp truyền thống đã cản trở quá trình chuyển đổi số. Một cách tối ưu là chấp nhận một cấu trúc tổ chức phẳng được tách biệt với phần còn lại của tổ chức.

 

Nhu cầu về sự linh hoạt này thậm chí còn rõ rệt hơn so với các sáng kiến quản lý thay đổi, vì rất nhiều công nghệ kỹ thuật số có thể được tùy chỉnh. Các nhà lãnh đạo phải quyết định ứng dụng nào sẽ được sử dụng từ nhà cung cấp nào, lĩnh vực kinh doanh nào có lợi nhất khi chuyển sang công nghệ mới đó, liệu việc chuyển đổi có nên được triển khai theo từng giai đoạn hay không, v.v..

 

Thông thường, để chọn được giải pháp tốt nhất đòi hỏi thử nghiệm rộng rãi trong các bộ phận phụ thuộc lẫn nhau của tổ chức. Nếu mỗi quyết định phải trải qua nhiều cấp quản lý, những sai lầm sẽ không thể được phát hiện và sửa chữa nhanh chóng. Hơn nữa, đối với một số công nghệ kỹ thuật số nhất định, hiệu quả chỉ được tạo sau khi một phần đáng kể của doanh nghiệp đã chuyển sang hệ thống mới. Ví dụ, một hệ thống điện toán đám mây được thiết kế để tổng hợp nhu cầu khách hàng toàn cầu chỉ có thể tạo ra các phân tích hữu ích khi các cửa hàng ở các quốc gia khác nhau đều thu thập cùng một loại dữ liệu thường xuyên. Điều này đòi hỏi phải có sự khác biệt trong các quy trình tổ chức hiện có giữa các khu vực khác nhau. Nếu chi tiết về cách sử dụng công nghệ mới được phát triển chủ yếu bởi các nhân viên từ một quốc gia, họ có thể không nhận thức được những tiềm năng về sự không tương thích.

 

Li & Fung đã tạo ra sáu nhóm chức năng chéo, mỗi đội bao gồm các nhân viên từ các văn phòng khác nhau ở Hồng Kông, Trung Quốc đại lục, Anh, Đức và Mỹ. Các nhóm này lãnh đạo các giai đoạn khác nhau của quá trình chuyển đổi số. Vì cấu trúc của các đội này không thay đổi, họ có thể trình bày ý tưởng và lấy ý kiến từ giám đốc tài chính (CFO) và người đứng đầu các đơn vị kinh doanh một cách nhanh chóng. Điều này cho phép các nhóm thử nghiệm những ý tưởng mới về cách cấu trúc dữ liệu, phân tích và xử lý robot sáng tạo có thể được tích hợp tốt nhất. Hơn nữa, vì các đề xuất mới đã được các nhân viên từ các văn phòng ở các quốc gia khác nhau và các chức năng khác nhau xem xét, các nhóm này có thể thấy trước các vấn đề khi thực hiện và có thể giải quyết chúng trước khi toàn bộ tổ chức áp dụng đầy đủ các công nghệ mới.

 

 

Doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi số thành công, bởi vì các nhà lãnh đạo của họ đã quay trở lại các nguyên tắc cơ bản: họ tập trung vào việc thay đổi suy nghĩ của các thành viên cũng như văn hóa tổ chức và quy trình trước khi họ quyết định sử dụng công cụ kỹ thuật số nào và cách thức sử dụng chúng. Những gì các thành viên hình dung là tương lai của tổ chức đã thúc đẩy công nghệ, chứ không phải là những yếu tố khác.