Ðổi mới mô hình

VNPT vốn có một bộ máy cồng kềnh với hàng loạt công ty liên kết, công ty liên doanh và công ty con,... cùng nhiều khoản đầu tư ngoài ngành khác tại nhiều đơn vị như Maritime Bank, Bảo Minh, Ðiện lực Dầu khí Nhơn Trạch,... TS Mai Liêm Trực, Nguyên Thứ trưởng Bưu chính - Viễn thông (trước đây) nhận định: VNPT có rất nhiều thế mạnh nhưng chưa phát huy được triệt để. Nguyên nhân do vấn đề nhận thức của cán bộ, công nhân viên và cơ chế hoạt động lạc hậu của Tập đoàn; trong đó, có cơ chế về lao động, tuyển chọn và sử dụng cán bộ, tài chính và tiền lương, đầu tư, cũng như điều hành kỹ thuật nghiệp vụ và tổ chức, bộ máy nhân sự quá cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả,... Vì vậy, tái cơ cấu VNPT là nhiệm vụ bức thiết và cần phải làm ngay.

Sau khi Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Ðề án tái cơ cấu VNPT, cùng dấu ấn đậm nét Công ty Thông tin di động - MobiFone tách ra; từ ngày 1-8-2014, VNPT đã bắt tay ngay thực hiện nhiệm vụ tái cơ cấu giai đoạn 1, sắp xếp lại mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh tại 63 đơn vị viễn thông địa phương, tách riêng hoạt động của khối kinh doanh, kỹ thuật, điều hành mạng lưới, chuyên môn hóa các đơn vị trực thuộc, xây dựng mô hình tổ chức kinh doanh theo hướng gọn nhẹ, năng động và chuyên nghiệp. Trong mô hình mới, các đơn vị viễn thông địa phương sẽ đảm nhận vai trò "đại diện" của VNPT tại địa phương, còn hoạt động kinh doanh, phân phối, sản phẩm, khai thác hạ tầng,... sẽ do các Tổng công ty Hạ tầng mạng, Dịch vụ viễn thông và Truyền thông điều hành theo trục dọc. Ðịa bàn 63 địa phương rất rộng lớn, nhân sự đông cho nên việc tách bạch hai mảng kinh doanh và hạ tầng, cũng như việc sáp nhập toàn bộ các đơn vị kinh doanh thành một tổng công ty là hết sức cần thiết, nhằm tạo ra chỉ đạo nhất quán trên toàn hệ thống.

Tổng Giám đốc VNPT Trần Mạnh Hùng cho rằng: Tái cơ cấu các đơn vị viễn thông tỉnh, thành phố là nhiệm vụ rất quan trọng trong toàn bộ lộ trình tái cơ cấu chung của VNPT. Cơ chế trước đây vốn tồn tại nhiều bất cập, có sự chồng chéo hoạt động giữa các mảng, khi có vấn đề nảy sinh, rất khó xác định được lỗi xuất phát từ khâu nào để xử lý. Việc sắp xếp sẽ giúp phân định rõ "người nào, việc nấy", tránh tình trạng giẫm chân và đổ lỗi lẫn nhau. Cho đến nay, VNPT đã tái cơ cấu thành công giai đoạn 1 tại tất cả các địa phương; chuyển 17 nghìn lao động sang bộ phận kinh doanh trực tiếp. Vào ngày cuối cùng của năm 2014, Chính phủ đã chính thức đồng ý việc VNPT thành lập các tổng công ty: Hạ tầng mạng, Dịch vụ viễn thông và Truyền thông. Tới đây, với việc thành lập ba tổng công ty hoạt động độc lập, chuyên sâu và không phụ thuộc nhau, là bước khởi đầu giai đoạn 2 của quá trình tái cơ cấu. Theo đó, VNPT sẽ chủ động triển khai các nội dung phù hợp định hướng của Ðề án, ổn định tổ chức và xây dựng các cơ chế kinh tế phù hợp. "Mô hình tổ chức của VNPT sẽ trở nên gọn nhẹ, giảm bớt được cơ chế xin - cho và các cấp trung gian,... tiến gần đến mục tiêu chuyên nghiệp hóa, chuyên biệt hóa để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của Tập đoàn sau khi tái cơ cấu" - Tổng Giám đốc Trần Mạnh Hùng khẳng định.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Những thay đổi bước đầu tại VNPT đang mang lại những tín hiệu khá tích cực. Theo thống kê, trong năm 2014, Tập đoàn đạt doanh thu hơn 101 nghìn tỷ đồng, tăng 106% so năm 2013 và tương đương 104% kế hoạch năm. Lợi nhuận đạt hơn 6.300 tỷ đồng, bằng 103% kế hoạch, tăng 112% so với năm 2013. Tuy nhiên, trong thời gian tới, vấn đề xử lý nhân sự, lao động dôi dư sẽ là vấn đề phức tạp, khó xử lý đối với Tập đoàn nhiều lao động như VNPT. Theo Phó Tổng giám đốc VNPT Phạm Ðức Long, nguyên tắc của VNPT là tái cơ cấu vẫn bảo đảm lao động có việc và làm việc hiệu quả. Trong quá trình đổi mới mô hình hoạt động, sẽ có sự sắp xếp, điều chuyển lao động vào các vị trí phù hợp. Những cán bộ, nhân viên từ trước đến nay đang "hưởng sai lương, ngồi nhầm ghế", trong giai đoạn mới nếu không đáp ứng được công việc, có thể sẽ bị điều chuyển, hoặc nhận mức lương đúng theo năng suất lao động. Ðể bộ máy sau tái cấu trúc vận hành hiệu quả, VNPT đặc biệt chú trọng việc đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên. Từ trước đến nay, VNPT đã đầu tư rất lớn cho mạng lưới kỹ thuật, hệ thống bán hàng, nhưng đầu tư cho con người đang tỏ ra thiếu và yếu. Nếu trước đây, VNPT thường giao cho các đơn vị cấp dưới tự lập kế hoạch, thực hiện công tác đào tạo thì hiện nay, VNPT sẽ trực tiếp điều hành hoạt động này, dựa trên các kế hoạch hằng tháng, hằng quý được định sẵn. Năm 2015, VNPT dự kiến đầu tư từ 500 đến 1.000 tỷ đồng cho công tác đào tạo nhân lực.

Trong số ba tổng công ty sắp được thành lập, thu hút sự quan tâm nhiều nhất của xã hội chính là Tổng công ty Dịch vụ viễn thông VinaPhone (VNPT-VinaPhone), vì đây không chỉ là đơn vị kinh doanh chủ lực của Tập đoàn, mà còn có vai trò quan trọng đối với sự phát triển thị trường viễn thông trong tương lai. Theo Quy hoạch thị trường viễn thông đến năm 2020 do Thủ tướng phê duyệt, thị trường cần hình thành từ ba đến bốn tập đoàn, tổng công ty mạnh, hoạt động theo hướng chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa, bảo đảm sự cạnh tranh bình đẳng, lành mạnh và quyền lợi cho người dùng. Theo Sách trắng về CNTT - TT năm 2014 do Bộ Thông tin và Truyền thông phát hành, VinaPhone chỉ còn chiếm gần 17,5% thị phần dịch vụ điện thoại di động 2G và 3G, trong khi MobiFone đang kiểm soát hơn 31,5%, còn Viettel đã vươn lên dẫn đầu với hơn 43% thị phần. Tổng Giám đốc Trần Mạnh Hùng cho biết: Trước đây, VinaPhone đã không chú trọng nhiều cho việc đầu tư cho hạ tầng mà chỉ tranh thủ tận dụng mạng lưới, hạ tầng của MobiFone. Do đó, sau khi MobiFone chia tách, khoảng trống hạ tầng để lại rất lớn. Việc đầu tư hoàn thiện hệ thống hạ tầng, bổ sung các trạm BTS mới, nhất là ở khu vực miền nam đang là nhu cầu bức thiết của VinaPhone lúc này. Vì vậy, VinaPhone đã gấp rút đầu tư thêm 8.000 trạm BTS 3G cho cả ba miền, dự kiến sẽ hoàn thành vào quý II năm nay. Bước tiếp theo, VinaPhone sẽ phải sắp xếp lại, đổi mới mô hình hoạt động của khối kinh doanh, vẫn thường bị đánh giá là đuối hơn nhiều so với các đối thủ còn lại; mạng lưới bán hàng - kinh doanh mới sẽ được áp dụng theo mô hình "trục dọc", hướng tới mục tiêu đạt hiệu quả hoạt động cao nhất.